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博翔科技為專業機械設備歐規/台灣TS標章/美規及半導體設備SEMI S2輔導顧問公司

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甚至該公司已自行開發出安全護罩、安全模組多項安全元件，期能協助客戶在兼顧「品質、安全、交期與成本」等考量下，提升其產品在全球市場的競爭力。

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可採用標準: 2006/42/EC, EN ISO 10218-1, EN ISO 10218-2, EN ISO 11161-1, EN ISO 12100, EN ISO 13849-1, EN 12622, EN 60204-1, EN ISO 13857, EN ISO 13855, EN ISO 13851,SEMI S2, SEMI S10, SEMI S8, SEMI S22, SEMI S14, SEMI S17, SEMI S28, SEMI S26等

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文/石澤傑（華智晟遠） 南孚是一個家喻戶曉的電池品牌，巔峰時期占領著中國電池市場的半壁江山，一年能賣出7億節，「一節更比六節強」的廣告語更是深入人心。 這樣龍頭企業怎麼會被外資收購，在外漂泊11年呢？ 南孚的沒落到底是外資控股的原因還是被市場所淘汰呢？ 南孚如何成為電池行業龍頭企業的？ 南孚電的前身的南平電池廠，於1954年在福州創立，是一家集體所有制企業，最初創立時只有7個人。 改變南平電池廠的命運的是陳來茂，1986年時任廠長的陳來茂邀參加了由中國出口產品基地總公司組織的赴西歐考察團，通過國內外市場的調研，深刻的意識到中國電池行業的落後，當時中國的國產企業只能生產碳電池，碳性電池內部的材料相對廉價,材料能對環境造成強烈污染，同時碳性電池的電量很低,在當時為大功率家用電器提供電能的時候尤為明顯。比如手電筒、剃鬚刀、玩具車等。在美國鹼錳電池已占乾電池總量的70%，當時中國的乾電池市場雖然已經達到了驚人的100億產量，但是鹼錳電池的市場卻幾乎處於空白地帶。 ... 當時中國的經濟環境和現在截然不同，如今對於生產製造行業來說，產能一直處在極度飽和的狀態之中，產品與產品之間的差異已經越來越小，研發能力之間的差異也越來越小。但在90年代初期，掌握優質產品就等於掌握了市場先機，所以建立鹼錳電池生產線的事情一直縈繞在陳來茂的腦海，但是苦於資金困擾一直未能實現。 轉折點發生在1988年，南平電池廠和香港百孚公司、中國出口商品基地建設福建分公司、福建興業銀行合資成立福建南孚電池有限公司。 就這樣南孚陸續上線多條鹼錳電池生產線，機會也終於垂青了有準備的南孚公司，90年代開始傳呼機如雨後春筍般在我國遍地開花，南孚電池也因此一路高歌猛進，在這黃金的十年，因為擁有領先於市場的產品南孚一路高歌猛進，各地的代理商都懷揣著大把現金住在南孚公司等著發貨。 外資入股帶來的到底是機遇還是危機 上世紀90年代可謂風起雲湧的時代，隨著改革開放很多企業從那時開始騰飛，中國批準外商直接投資的項目也爆髮式增長，很多曾經耳熟能詳的民族企業就在當時注入了外資，南孚也沒能例外。 1999年，為了響應當地政府號召，由南平市政府牽頭找來了中國國際金融有限公司為南孚募資。新加坡政府投資公司投入1000萬美元，摩根史坦利投入400萬美元，荷蘭國家投資銀行與中金總共投入100多萬，加上中方股東共同成立中國電池，其中外資占股49%，中方占股51%。資金的注入帶領著南孚進一步節節攀升，但是股權的分配比例也為這個中國人引以為豪「民族力量」埋下了隱患。 摩根史坦利開始利用各種方式增資、購買中國電池的股份，以此來簡介控制南孚電池，其中香港百孚因經營不善將其所有股份轉讓給摩根史坦利，中國出口商品基地建設福建分公司所擁有的20%股份也間接被摩根史坦利收購，2003年以前外資控股已達72%，實際控制權可謂是已經掌握在別人的手裡。 ... 2003年南孚走向頂峰，南孚占據著中國乾電池市場的半壁江山，中國銷量第一，世界銷量第五，一年能賣出7億隻乾電池。而這時潛伏在水底下的危機已經開始顯現，引進來的摩根史坦利就像是聞見血腥味的狼，他們大量持有南孚控股權的目的就是等待南孚上市，希望能夠從上市中得到巨額的股票收益。 掌握著控制權的外資股東否決了南孚在A股上市，因為政策要求外次持股比例必須小於25%，這就意味著上市前外資股東必須轉讓手中的部分股權，而當時受制於國際市場環境與國內公司管理水平難以接軌的現狀，海外上市也苦難重重，摩根史坦利終於按耐不住將他持有的72%的股權以1億美元的價格轉賣給了美國吉列公司，並且從中獲得的利潤超過5000萬美元。在1999年引入外資的時候，南孚沒有有想到外資的最終目的不過將他們賣出一個更好的價格。 風雨漂泊十一載，再次回歸中國本土 2003年9月，在一些列眼花繚亂的股權交易之後，美國吉列公司宣布通過持有中國電池72%的股份間接成為南孚電池的控股股東。 美國吉列，主要生產剃鬚刀、金霸王電池等消費產品，充滿諷刺意味的是，金霸王電池是南孚的手下敗將，進入中國市場10年之久卻一直沒能打開局面，連南孚電池銷量的十分之一都沒有，卻搖身一變成為了南孚的母公司，在一夜之間通過收購抹殺了國內市場最大的競爭對手，一個數年前還被民眾引以為豪的民族品牌，就此淪為外資手中的武器，無怪其董事長丁曦明悲憤地說，"如果我們還稱自己是'民族力量'，國人會戳我們的脊梁骨!"。 吉列在收購南孚後，要求雙方交流生產技術，並用南孚的工廠生產金霸王電池，也成功搭上了南孚電池銷售渠道這趟便車。至於吉列對南孚內部進行了怎樣的內部調整，當事人都諱莫如深語焉不詳，曾經帶領南孚創造增長神話的董事長陳來茂在南孚被併購黯然離職，為避免和金霸王電池的海外業務相衝突，吉列也要求南孚停止海外市場擴展。但是，在2003年吉列入主南孚時，總經理丁曦明曾經說道「吉列不可能像寶潔合資那樣消滅國內品牌，因為南孚退出的市場份額，金霸王並不能保證吃下」，丁曦明也指出金霸王的市場定位和南孚不一樣，不會構成直接競爭關係。吉列的對南孚採取了什麼政策已無從考究，也許各中辛酸只有當事人才能有所體會。 ... 一直到2019年，南孚號稱連續26年「鹼錳電池銷量第一」，但在電池行業領域，並不僅僅只有鹼錳電池。2003年後，曾經助推南孚電池節節攀升的尋呼機退出歷史舞臺，電池行業也發生天翻地覆的變化，新型電池層出不窮，鹼錳電池的市場迅速下降。南孚一方面受市場影響，一方面受高層管理者人員變動的影響，2004年、2005年銷量急劇下降，這一點也許很多高層管理者都有所預感，但讓人想不到的是，南孚的下一次易主來得如此之快。 2005年寶潔收購吉列，直接成為了南孚的控股股東，寶潔藉口開發鋰電池項目讓南孚溢價三四成向金霸王採購相關的設備，南孚小股東、大豐電器總經理蔡運奇控訴寶潔侵害南孚公司權益在當年2月份獲得勝訴，讓寶潔賠償南孚在「雅典娜項目」設備採購中多支付的近2000萬元。蔡運奇說道：「這麼多年，寶潔並沒有給南孚帶來之前承諾的資金、技術等，也沒有資本性投入。」對於寶潔來說，並未真正重視南孚，或者說迅速萎縮的一次性電池市場的讓寶潔不太在乎南孚。張遠兮老師（V信：akingstone）認為，這種不管不顧，是南孚的不幸，也是南孚的幸運，南孚得以獨立存活下來。 南孚電池在風雨飄搖中屹立不倒，源於產品的執著 2014年寶潔正式宣布啟動大瘦身，希望節省成本以及聚焦更有價值的產品。 當年以1億美金被賣掉的南孚鼎暉投資用6倍的資金終於將其買回國，這個曾經的「民族力量」在外漂泊11年終於回歸了中國，但一切已物是人非。 脫離了外資掌控的南孚依然前途坎坷，一次性電池市場的縮水也南孚面臨著轉型的困境，南孚其實也嘗試過其他的產品體系，如CEO劉榮海《盲目追求新業務增長，我交了上億元學費！》的演講提到，南孚嘗試過護眼燈、老人起夜燈、濕紙巾、排插，但最後都以失敗告終。其中的排插，定位為中高端的安全性排插，但用戶的反應大都是「這不就是普通的插座嘛」。 南孚的成功來自於產品的打磨與市場的風口，但是時過境遷，隨著中國生產製造業的飛速發展，普通產品技術之間的差異已經越來越小，單純依靠產品難以取得市場優勢，並且其中往往需要付出巨大的成本代價。張遠兮老師（V信：akingstone）認為前二十年產品是企業的核心，導致現在很多傳統企業只重視研發、生產製造、產品，而忽視了模式、營銷、渠道，當之前的關鍵因素已經逐步變為基礎性因素的時候，我們需要發現更多攫取利潤的方式，有商業模式者才不會迷路。 更多商業案例和商業模式請關注石澤傑（華智晟遠）V信：akingstone

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